Introducción

Se afirmaba hace un tiempo que el pasado era un poeta con la mirada vuelta hacia atrás por lo que había sucedido, podía de calcularse lo que iba a suceder.

Esta creencia tiene una connotación particular: considera al presente como una constitución del pasado y como simple transición hacia el futuro, tiempo que a su vez, se constituye en una repetición de los sucesos ya acontecidos. En resumen, un solo pasado, un solo futuro y, en medio de los dos, un invariable presente que pronto será pasado.

En un hipotético escenario como éste tendríamos una absoluta seguridad para prever el futuro, lo que fue; lo que es, es y lo que será, será, podría ser la conclusión. Sin embargo, hoy en día esta situación es aplicable solo a algunos fenómenos físicos y naturales, pero es completamente ajena a los fenómenos sociales.

En los actuales, los científicos pueden predecir con precisión la ocurrencia de los eclipses incluso con muchísima anticipación. En el plano social podemos conocer previamente las fechas de los juegos olímpicos, de las posesiones presidenciales, y de otros eventos cuya realización ha sido pactada con anterioridad.

Sin embargo, la mayoría de acontecimientos son impredecibles. Por esta razón la gerencia moderna debe vivir con un pie en el presente y otro en el mañana.

Aquella expansión según la cual debemos vivir el aquí y el ahora puede servir como receta de la felicidad pero no es una fórmula apropiada para administrar bien.

Uno de los retos más importantes de la administración en el final de siglo es la necesidad de trabajar en el presente y en el futuro de las empresas, al mismo tiempo. Las organizaciones contemporáneas tienen que prepararse con más efectividad hoy, al mismo tiempo que tienen que innovar para crear los negocios que le proveerán clientes mañana.

Y trabajar con el futuro supone trabajar con dificultades. Al fin y al cabo el futuro no es lo que era antes. Ahora el futuro es cambiante, sorpresivo, turbulento, caprichoso. Existe un componente que hace aún más difícil la previsión del futuro: la incertidumbre.

Lo único cierto es que no tenemos certeza de nada, lo único seguro es la inseguridad de un mañana cuyas características no podemos conocer mientras ese mañana no asome y para varios, ese mañana no asoma nunca.

TEXTO Y CONTEXTO EN LA FORMULACIÓN DE PLANES: Podemos elegir el texto de un plan pero no el contexto en que ese plan se va a realizar.

DEFINICIÓN DE ESCENARIO: Es la escena o contexto que precisa las condiciones fuera de nuestro control en que es posible que se desarrolle mi plan. Describe los posibles resultados de mi acción si ello ocurre. El actor sólo puede elegir su plan y, cuando más, tienes alguna influencia sobre las condiciones del contexto en que se desarrollará.

En caso extremo, puede no tener influencia alguna sobre el contexto.

La Planeación de Escenarios en una metodología con rigor para imaginar y estudiar los futuros posibles de una empresa. Los escenarios son descripciones hipotéticas de lo que podría ser el futuro de la empresa.

PROCESO DE PLANEACIÓN POR ESCENARIOS

• 1. Desarrollar una comprensión común. Todos los integrantes del equipo deben comprender la metodología y su utilidad.
   
    
• 2. Definir el alcance: decida que mercados, grupos de clientes, tecnologías y tipos de competidores serán incluidos en el marco de tiempo que se explorará. Usted deberá explorar asuntos relacionados con la tecnología y los cambios que ésta está provocando; la facilidad con la que los competidores pueden irrumpir en nuestros mercados; la agresividad de los competidores actuales y previsibles; la salud financiera actual y futura de la empresa.
   
    
• 3. Identificar las principales tendencias: comience por elaborar una lista de tendencia que ya están actuando en la industria y que tienen el potencial de volcar el estatus quo. Estas pueden ser políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales, o propias de la industria. 
   
   
• 4. Identificar las incertidumbres claves: Algunos eventos y resultados no se pueden predecir. Puede aparecer una tecnología nueva e inesperada; un gran cambio político puede traer como consecuencia la aprobación de una ley completamente inesperada; puede ocurrir un desastre natural, hay que hacer una lista de los eventos inciertos y sus consecuencias.
   
   
• 5. Un escenario es una historia que describe en detalle una manera en que puede desarrollarse el futuro. El propósito principal de la primera "ronda" de escenarios no es producir unos escenarios que predigan acertadamente el futuro, si no más bien alcanzar una comprensión más profunda de las fuerzas que actúan en su sector.
  Un escenario podría enfocarse en una continuación sin sorpresas del presente; otro podría incluir todos los peores eventos que podrían ocurrir; y un tercero podría imaginar un futuro en que todo resultara de maravilla.
   
   
• 6. Iniciar el aprendizaje Institucional, muestre la primera ronda de escenarios al mayor numero de personas. Investigue con sus colaboradores como podrían responder a cada uno de estos posibles mundos. Al considerar estos escenarios, los gerentes se verán obligados a cuestionarse sus propio modelo de la realidad, y a cambiarlo si fueran necesarios.
   
   
• 7. Construir los escenarios finales; después de escuchar los punto de vista de los demás se debe crear el conjunto final de escenarios para ser usados por los ejecutivos en su toma de decisiones. Los equipos deben considerar los retos estratégicos que presenta cada escenario e identificar las competencias centrales que se necesitarán para triunfar en este mundo.
   
   
• 8. Tomar una decisión; después de que se presenten los escenarios finales se debe decidir un curso de acción. La empresa puede ya sea apostar al futuro a un escenario o permanecer lo suficientemente flexible para aprovechar múltiples escenarios.